Un de mes bons amis est membre auxiliaire du corps enseignant d'une prestigieuse université privée du sud. L'université où il enseigne a des universitaires et des sportifs de haut niveau. Les frais de scolarité des étudiants sur quatre ans dépassent les 300 000 dollars.
Mon ami est un expert accompli dans son domaine - l'entrepreneuriat. Il reçoit des critiques élogieuses de ses étudiants. Néanmoins, il a décidé de ne pas enseigner l'année prochaine. Sa raison ? Les inefficacités administratives internes de l'école le frustrent souvent. Il y avait un réel manque de processus commerciaux numériques en place, et il n'avait pas le temps de s'en occuper plus longtemps.
Une procédure de demande de changement de grade dysfonctionnelle
Mon ami se plaint de la plupart des procédures administratives de l'université. Il y en a une en particulier qui l'a poussé à bout : le processus de demande de changement de niveau de l'université. Le semestre dernier, il a eu deux étudiants qui n'ont pas pu passer l'examen final. Chaque étudiant a reçu une note d'Incomplet jusqu'à ce qu'il puisse passer un examen de rattrapage. Après que chaque étudiant ait passé l'examen de rattrapage, mon ami a dû suivre le processus de demande de changement de note de l'université. Les changements ont eu lieu dans le système d'information des étudiants (SIS) de l'université.
Mon ami faisait partie de la faculté à temps partiel à l'époque. Il a envoyé un courriel à l'assistant administratif du département pour lui expliquer comment il pouvait faire ce changement. Ce qu'il a entendu l'a étonné. Elle lui a demandé s'il pouvait venir au département de gestion sur le campus pour signer le formulaire en personne. Le bureau était à 10 miles de la maison de mon ami.
C'est exact. Il s'agit d'un processus sur papier dans une université où un diplôme de quatre ans coûte plus de 300 000 dollars ! Il s'agit d'une université qui prépare les étudiants à intégrer une main-d'œuvre moderne. Et pourtant, les processus de changement de classe utilisent du papier autocopiant, ainsi que de nombreux autres processus.
Pour commencer une demande de changement de classe, le membre de la faculté remplit un formulaire de demande de changement de classe. À l'époque, il s'agissait d'un formulaire tricolore sur papier autocopiant.
Une personne doit signer le formulaire en personne et le remettre à l'assistant administratif du service. Cet assistant place ensuite le formulaire dans la boîte de réception du bureau du président du département. Une fois examiné et signé, le formulaire est renvoyé à l'assistant administratif. Cet assistant accompagne ensuite le formulaire jusqu'au greffier. C'est là que la note est mise à jour dans le système d'information des étudiants (SIS) de l'université.
Bien sûr, il s'agit d'un processus délicat. Une piste d'audit avec des signatures est nécessaire pour se protéger contre les erreurs ou les fraudes.
Un cauchemar d'inefficacité des processus
Deux semaines plus tard, mon ami a reçu des plaintes d'étudiants avec des changements de notes. Ils demandaient pourquoi leur note restait la même. L'une des étudiantes était très contrariée parce que le changement de note était essentiel pour qu'elle puisse s'inscrire aux cours souhaités pour le semestre suivant.
Après avoir demandé au bureau administratif, mon ami a appris que les deux formulaires qu'il avait soumis étaient "égarés" en cours de route. Oui, c'est exact... égarés. Les deux. Le secrétaire académique a admis que cela arrive assez souvent.
Au fil du temps, l'assistant administratif a pu retrouver les deux formulaires après une recherche approfondie. Ils se trouvaient au bas de la boîte de réception du président du département. L'assistant administratif s'est excusé au nom de l'université pour la gêne occasionnée. Heureusement, mon ami n'a pas eu à retourner sur le campus et à répéter le processus.
Comment en sommes-nous arrivés là ?
Même si nous ignorons le taux d'échec de 100% de ce processus dans ce cas particulier, il est évident que le processus est tout à fait brisé. Il s'agit d'un processus sensible et important dans le parcours typique d'un étudiant. C'est un processus qui peut causer beaucoup d'angoisse et de stress pour la plupart des étudiants.
Il semble que ce processus ne soit pas du tout mesuré. Dans une organisation qui fonctionne bien, les membres de l'équipe doivent savoir combien de temps prend un tel processus dans les meilleurs, les pires et les cas médians. Dans une organisation très performante, il y aurait des objectifs de performance et des indicateurs de performance clés (KPI) qui seraient regroupés en un seul score de performance. Même le président de l'université est fautif dans ce cas. Un président d'université qui s'y connaît en informatique devrait exiger ce genre d'indicateurs de performance clés. Rien de moins qu'un tableau de bord numérique reflétant un score sur la performance de l'université. Ce "score de parcours de l'étudiant" envoie des alertes numériques aux responsables dès que ce score est tombé en dessous d'un niveau acceptable.
Au lieu de cela, cette université de 300 000 dollars par an utilise encore des formulaires tricolores en papier autocopiant pour gérer les processus critiques du parcours des étudiants.
Augmenter le QI de votre processus organisationnel
Chez ProcessMaker, je travaille avec des institutions universitaires, des banques et des entreprises du monde entier pour améliorer et automatiser les processus. Les premières questions que mon équipe et moi-même posons à tout client sont les suivantes :
- A qui appartient ce processus ?
- Quels sont les résultats et la durée visés pour le processus de bout en bout ?
- Le processus peut-il être plus simple ?
- Quels sont les objectifs stratégiques de l'institution si les indicateurs clés de performance (KPI) de ces objectifs ne sont pas atteints ?
- À quoi ressemblent le succès et l'échec ?
Si ces questions existaient dans cette université particulière, alors ce niveau d'échec du processus ne serait pas possible. Examinons chaque question :
Propriétaire du processus
Chaque processus identifié dans une organisation doit avoir un seul propriétaire. Le propriétaire est propriétaire du processus de bout en bout et doit s'assurer que toutes les questions ci-dessus reçoivent une réponse et sont réexaminées.
Résultat visé et durée
Le responsable du processus doit s'asseoir avec les principales parties prenantes et déterminer les attentes à l'égard du processus. Combien de temps les utilisateurs attendent-ils que le processus dure ? Quelles informations s'attendent-ils à fournir au cours du processus ? Sur la base des attentes du processus, nous pouvons déterminer ce que l'on appelle parfois un score Apdex ou score de performance de l'application. En d'autres termes, il s'agit de l'"indicateur de bonheur" du processus. Il indique combien d'utilisateurs sont satisfaits, tolérants ou frustrés par leur expérience du processus. Dans le cas du processus de demande de notes que mon ami et ses étudiants ont vécu dans son université, ils ont tous deux terminé le processus dans un état "extrêmement frustré". Pourquoi ? Quelles étaient leurs attentes quant à la durée du processus ? Cinq jours auraient-ils été acceptables ? Ou l'objectif devrait-il être de 48 heures ?
Simplifier le processus
En schématisant le processus, nous devrions être en mesure de voir à la fois le résultat souhaité (le "happy path") et de découvrir les résultats moins évidents du "non-happy path". Pour une demande de changement de classe d'un étudiant, le résultat souhaité est le changement de classe effectué. Dans quelles circonstances le résultat pourrait ne pas être un changement de note.
Dans quelles circonstances et à quelle fréquence le président et le doyen de l'université rejettent-ils la demande ? Et que se passe-t-il alors ?
Bien sûr, nous pouvons apprendre ici d'autres choses sur notre processus. Nous pouvons apprendre que le président ne fait que rejeter. 1 % des demandes et que le doyen n'a jamais rejeté une demande. Dans ce cas, pourquoi ne pas réduire ces étapes et simplifier le processus. Ou bien nous pourrions utiliser l'IA (intelligence artificielle) pour n'exiger cette étape que si certaines conditions sont remplies (par exemple, si l'étudiant a demandé plus de 3 changements de classe en un an).
ICP et objectifs institutionnels stratégiques
Les établissements universitaires du monde entier souffrent à la fois des pressions budgétaires et de la rétention des étudiants. La plupart des établissements ont pour objectif stratégique principal d'augmenter la rétention et de réduire les coûts de fonctionnement. Comment le processus de changement des notes des étudiants s'articule-t-il avec ces objectifs stratégiques ? Dans le cas présent, le processus a causé une énorme frustration à la fois pour l'étudiant et pour le professeur. C'est un domaine dans lequel le parcours de l'étudiant pourrait clairement s'améliorer.
Échecs et succès
Dans ce cas, nous avons eu un processus d'échec évident. L'échec s'est traduit par une expérience insatisfaisante pour les élèves et les enseignants. L'expérience a contribué à l'angoisse émotionnelle de l'étudiant et a incité un brillant professeur à décider de ne pas continuer à enseigner le semestre suivant.
Ce qui est surprenant dans toute cette histoire, c'est que cette grande université n'est pas l'exception - c'est la norme dans tous les États-Unis. Partout, les universités utilisent des systèmes obsolètes, voire, comme dans ce cas, des systèmes sur papier. Dans l'industrie moderne, une entreprise serait dévorée par ses concurrents si elle n'avait pas d'objectif ou de niveau de service établi pour un processus clé.
Comment se fait-il que l'université n'ait pas mis en place un système de suivi pour rendre compte de toutes les demandes de changement de niveau qui prennent plus de X jours à remplir ?
L'université a-t-elle un accord de niveau de service (SLA) qu'elle s'engage à respecter pour ce processus clé ?
Si j'étais le doyen de la vie étudiante de cette école, vous pouvez être sûr que je mènerais une enquête auprès des étudiants, que je déterminerais combien de temps ce processus est acceptable dans le monde numérique actuel, et que je voudrais ensuite savoir chaque fois que je n'ai pas atteint mon objectif. Et à chaque fois que je manquerais mon objectif, je saurais que je suis un autre facteur contribuant au "désagrément" de terminer des études supérieures qui se traduit par un taux d'abandon élevé.
Pourquoi le reportage est MORT
J'irais même plus loin. Si je regarde un rapport d'ANS qui montre des échecs hebdomadaires dans un processus, il est déjà trop tard. J'ai déjà livré une "expérience client frustrante" - dans ce cas à l'étudiant et au professeur. L'âge du rapport est mort. Si elle figure sur un rapport, elle a déjà eu lieu et il est déjà trop tard. Si mon processus est numérique et que je l'ai correctement configuré, je devrais pouvoir recevoir des alertes en temps réel dès qu'un processus non conforme commence à se produire. Dans cet exemple de changement de niveau, 3 signatures sont nécessaires pour traiter le changement de niveau.
C'est pourquoi, peut-être grâce à des groupes de discussion avec des étudiants, nous avons décidé que l'ensemble du processus ne devrait jamais prendre plus de 48 heures, et qu'aucun signataire individuel ne devrait prendre plus de 6 heures. Ce processus pourrait comporter des alertes sur chacune de ces tâches afin que les parties prenantes sachent à quel moment une violation de l'accord de niveau de service a été commise. Dès que la tâche du président a 6 heures et 1 minute, un SMS pourrait être envoyé au professeur et au doyen pour les alerter que ce processus risque maintenant de ne pas atteindre son objectif de performance interne. Nous pourrions même devenir plus transparents si nous le voulons et informer l'étudiant à chaque étape du processus et lorsque des retards se produisent.
À votre avis, que se passerait-il si cette université mettait en œuvre ce type de processus numérique pour tous les processus touchant les étudiants ou le corps enseignant ? Et s'ils avaient ce type de surveillance des activités commerciales (BAM) dans toute l'université.
Je peux vous dire ce qui se passerait. La nouvelle se répandrait et elle se propagerait rapidement. Les étudiants et les professeurs commenceraient à s'enthousiasmer pour leur institution. Ils seraient fiers de l'efficacité et de la transparence, et ils sauraient que leur institution fait tout ce qu'elle peut pour aider les étudiants à se concentrer sur ce qui compte le plus : l'apprentissage.
À propos de ProcessMaker
ProcessMaker est un logiciel de gestion des processus commerciaux et de flux de travail à faible code. ProcessMaker permet aux analystes commerciaux de collaborer facilement avec l'informatique pour automatiser des processus commerciaux complexes reliant les personnes et les systèmes existants de l'entreprise. Basée à Durham, en Caroline du Nord, aux États-Unis, ProcessMaker dispose d'un réseau de partenaires répartis dans 35 pays sur les cinq continents. Des centaines de clients commerciaux, dont de nombreuses entreprises du classement Fortune 100, font confiance à ProcessMaker pour transformer numériquement leurs processus commerciaux de base, ce qui leur permet de prendre des décisions plus rapidement, d'améliorer leur conformité et d'accroître leurs performances.
